为什么Afterpay这样的颠覆者胜过银行？

Afterpay的成功让许多投资界人士挠头。一个简单的躺着的公司是如何在一夜之间发展到390亿元的估值的，而没有一个在职者挑战这个新晋的颠覆者？

破坏并不是一个新的现象；自从商业存在以来，它就一直存在。1942年，奥地利经济学家约瑟夫-熊彼特创造了 “创造性破坏 “这一短语，以描述资本主义 “从内部革新经济结构，不断地摧毁旧的经济结构，不断地创造新的经济结构 “这一过程。

Afterpay成立于2014年，是一个非常简单的想法–将过时的待机概念带入21世纪。它通过预先收到货物来满足客户对即时满足的需求，但允许他们分四次定期支付交易费用。

它迎合了年轻一代对积累大量信用卡债务的怀疑，这些债务将以高昂的利率复合。虽然它避开了负责任的贷款规则，但零售商们急于利用新的消费者群体，该公司迅速成长。

然而，Afterpay并不是一夜之间就能成功的。它需要时间和相当大的努力来使业务达到规模，特别是签署大量的参与零售商。它正在迅速扩张，并建立了一个被品牌文化和客户体验所吸引的忠诚群体。

如果 “先买后付 “对信用卡的利润有如此明显的威胁，为什么银行不早点把它们拿下，或者利用其庞大的规模的自然优势推出竞争产品？

原因在于居住在大企业的人的类型和他们股东的性质。每家企业都是在创业之初，由对新市场盈利充满热情的企业家推动。

这些企业的投资者了解风险回报的权衡，并选择用他们准备好的风险资本支持创始人和商业概念。

但是对于那些成功的人来说，回报可能是惊人的–就像Afterpay的投资者一样，他们收获了持有的回报。

大型企业是完全不同的动物。它们由企业经理人管理，其目标是通过效率和规模的一致性来逐步改善商业模式。通常情况下，随着这些企业的规模越来越大，管理越来越复杂，一层层的官僚主义也会悄悄进入这些企业。

他们的投资者一般对回报的一致性和资本的安全性更感兴趣。可以说，对短期回报的关注和人口老龄化对红利的渴求对此没有帮助。

大型企业领导人通常不会因为投资新的和风险更大的想法而得到奖励，特别是当这些想法有能力破坏其核心业务利润时。相反，他们通过渐进式的改进，并希望破坏不会发生在他们的眼皮底下，从而在企业的阶梯上航行。

为了应对这一挑战，许多公司设立了小型孵化器Unit，旨在投资于可能挑战其盈利能力的生态系统。其想法是，他们能看到新的商业模式和技术的发展，希望挑选出的赢家能让他们及时做出反应，或至少抵消他们不可避免的利润下降。

然而，与他们的主要业务活动相比，这些领域的承诺往往相对较小，在广泛的初创企业中挑选出赢家的机会也相对较小。

虽然一些大型企业在扩大规模时试图收购和吸收有趣的初创企业，但这些收购往往会陷入困境。

创业精神往往不能在大企业中很好地发扬光大，因为创新和破坏性的基因会在外国文化中丢失。现实情况是，大多数大公司只是在等待他们成熟，然后将其吞噬。

也许Square是不同的，它是那种少有的左右逢源的公司，既能管理其核心支付业务，又能在新的规模化企业中承担相当大的风险。

它由一位连续创业者领导，从表面上看，其股东似乎支持其创造性的创新和较高的风险容忍度。

随着银行终于开始意识到 “先买后付 “对其信用卡收入的威胁，Afterpay可能已经在正确的时间选择了正确的合作伙伴。