为什么董事会需要将其战略记录在一页纸上？

战略计划充其量只是一个基点；它们代表的是在没有其他变化的情况下的方向，因此，当发生变化时，它们提供了一个参考点，可以据此考虑各种选择。

战略必须成为董事会与管理层之间的持续对话。一年中很可能会有一两次专门讨论战略的机会，但这些讨论必须贯穿于每次董事会会议，并在每个议程中为战略安排专门的时间。

具有讽刺意味的是，变革程度越大，战略计划的复杂程度就越低。永远不要低估单页视图的力量，因为战略要想有效，就必须能够在整个组织内传达，以便在所有关键决策点上提供背景信息和优先次序指导。

如果战略无法在一页纸上体现，那么 50 页的详细说明也无济于事。很少有人会去读这 50 页，但当他们需要在答案不明确的情况下做出决定时，他们可能会记住这一页。当然，还会有细节，但应首先对一页纸的观点进行辩论并达成一致。

辩论过程的质量非常重要。在我所见过的辩论中，效果最好的是董事会、高级团队及其直接报告参与的辩论。

在这一更广泛的群体中进行的讨论能获得更广泛的信息，并能提出更好的问题，重点关注是否提出了正确的问题，避免过快地得出 “第一个正确答案”。总有 “第二个正确答案”。

董事的职责不再局限于认真阅读董事会文件和出席董事会会议。瞬息万变的形势要求董事在会议之外花费更多时间，了解并沉浸于组织的战略和运营环境，尤其是技术环境。

董事们必须具备战略态势意识；他们需要寻找各种模式和其他软信号，以避免陷入路径依赖思维的陷阱，换句话说，就是相信做更多同样的事情是最好的战略，尤其是在一切顺利的时候。

这就是为什么董事会的多样性如此重要。虽然技能矩阵很有帮助，但我们还需要考虑个人思维和人际交往风格。

思维的多样性以及做出贡献的能力是关键属性–这些属性可能来自经验、资历、年龄和性别等因素；性别多样性是一个非常必要的条件，但不是充分条件：差异和多样性之间存在着重要的区别。

你可能拥有一个性别平衡的董事会，却没有足够的思维多样性；你可能拥有一个经验丰富的董事会，但这些董事却没有足够的能力来满足组织的特定需求。

在董事会的多样性问题上，我们有可能打了太多的”√”，却没有进行足够的思考。

这就提出了任期问题。两代人，也就是 40 年前，董事在董事会任职 15 至 20 年的情况并不少见；一代人，也就是 20 年前，9 年、10 年和 12 年的任期限制开始普及，董事们一般都会并期望在整个任期内任职。

也许，现在是我们再次转变思路的时候了。董事会的每一个席位都很重要，因此，在企业记忆和多样性与持续贡献能力之间取得平衡，并与组织战略背景所要求的不断变化的需求进行比较，也许是合适的。

有些人可能会成为很好的董事，但却不愿意一干就是九年，也不愿意在三四年后就离开，让组织失望。

也许我们应该考虑六年是否是一个更合适的平衡点。这并不是说六年应该是一个任期限制，而是说固定任期限制既是下限也是上限，会造成无益的僵化。

然而，最重要的是，董事会需要具有系统思考能力的董事，他们能够超越传统的简单系统，把握当前变革速度和程度所产生的复杂适应系统的现实。

本文摘自 3 月 20 日在 AICD 澳大利亚治理峰会上的演讲。凯瑟琳-利文斯通是联邦银行、澳大利亚电信和联邦科学与工业研究组织的前任主席，也是澳大利亚商业理事会的前任主席。她是太平洋国民银行的主席，也是许多董事会的成员。