以防万一 “意味着只是增加成本,除非有一个计划

随着大宗商品和货运价格的上涨,不平衡的大流行病的恢复,以及欧洲战争的升级,总理莫里森本月在AFR商业峰会上的讲话用了很大一部分时间来谈论供应链的复原力,这是有道理的。

这不会让高管、董事会成员和企业主感到震惊,自从两年多前大流行病爆发以来,他们一直在与复杂的供应链挑战作斗争。

那么就可以理解,为什么莫里森主张采用 “个案 “的商品供应模式,而不是丰田和其他跨国公司从20世纪70年代开始广泛采用的 “及时 “系统。

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及时模式简化了操作,鼓励系统的可靠性,并通过在需要时交付货物来减少浪费,而不是在昂贵的仓库中积聚灰尘,在某些情况下还会生锈。

但是,在成本(降低)、服务(及时将货物送达目的地)和风险(做好最坏的打算)之间一直存在着一种微妙的平衡行为。”及时 “总是偏向于成本和运营资本的优化,而 “以防万一 “则偏向于通过灵活性和冗余来降低风险,这就是问题所在。

我们需要确定客户(和选民)是否愿意为提高供应链的复原力付费。

以防万一 "意味着只是增加成本,除非有一个计划

请记住,全球供应链在过去30年里的发展是以效率为重点,而不是以弹性为重点。

财长Josh Frydenberg已经警告说,复原力将以更高的生活费用和更大的通货膨胀为代价。但不仅如此,政府还必须在运营成本(利润率)、运营资本(库存)和技能(能力)方面的影响与提高复原力的好处之间进行协调。

例如,支撑关键原材料或燃料等投入的供应和价格的全球关系是什么?某些部门是否被赋予了优先权,例如政府挑选特定行业的 “赢家”,而损害了其他部门?

在采购产品和服务方面,哪些地方的地缘政治更稳定?

幸运的是,有一种方法可以在不付出高昂成本的情况下应对突发冲击–供应链的敏捷性。

简单地说,这种方法被定义为抵御大流行病、物流问题或自然灾害等干扰的能力–在过去两年中,所有这些都影响了澳大利亚和全球经济。

这在实践中可能是什么样子?

它涉及实施应急计划,如与当地和地缘政治更稳定的国家的新后备卖家建立关系;持有更多的关键备件或高利润消费品的库存;能够转换物流类型,如从公路转向铁路,反之亦然;以更多的 “先收后付 “安排支付运费;以及进一步绘制全球关键卖家–和卖家的卖家–关系图。

在采用提高端到端供应链可视性的做法方面可能会有大量投资。

考虑到去年在安永网络广播中只有10%的参与者认为他们有能力解决供应链中COVID-19带来的影响,采用支持更好的决策的技术是必须的。

我看到的一种成功实施方式是通过使用数字双胞胎,以数字方式重新创建物理网络或设备和控制塔技术,以实时或接近实时的方式跟踪交付,或监测潜在的中断,如天气事件。

一些企业通过GPS设备监测货物,以比较预期和实际到达时间,这样他们就可以向管理人员发送关于交付风险的通知,从而可以三角测量潜在的客户影响。

物流中的单点故障,如连接澳大利亚东西海岸的唯一铁路,也必须得到解决,并考虑需要哪些人才来操作这些更加灵活、数据密集的供应链是至关重要的。

所有这些建议,随着时间的推移,可以使一个企业通过更灵活的方式来提高复原力。

政府可以从政策、激励措施和创新计划的角度发挥作用。在澳大利亚注册的公司企业,如果同时开展抗灾工作,也需要随着时间的推移进行调整。

全球供应链已经建立起来,因此,了解建立更多的弹性的过程和人的影响,以及澳大利亚的客户是否会为此买单,将是至关重要的。

Nathan Roost是安永的大洋洲供应链和运营领导人。

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